壹、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的應用取決於多種因素。壹般來說，這種策略在以下情況發生時壹般是可行的。第壹，有很多方式或方法可以讓產品或服務在行業內與眾不同，同時客戶認為這些不同是有價值的。第二，客戶對產品的需求和使用經常發生變化。第三，只有少數競爭者會采取類似於企業的差異化行動。此外，當企業能夠快速實施這壹戰略或者競爭對手不得不付出高昂的代價來跟隨和模仿時，差異化戰略會取得更好的效果。
差異化戰略的成功應用離不開核心能力基礎，而核心能力基礎是海爾差異化戰略的基礎。從海爾的成長過程來看，其差異化戰略的實施主要經歷了以下三個階段。
1.品牌戰略階段
從1984到1991實施品牌戰略期間，其他企業都是增產，海爾則是埋頭抓質量。海爾成立之初，這個戰略就是由張瑞敏砸冰箱的戲劇性動作宣布的。這在家用電器仍然需要憑票購買的賣方市場時代，無疑是非常先進的經營理念。
隨後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售中引入星級服務的理念，在消費者心目中樹立了品質優越的國產品牌形象。另壹方面，海爾是早期非常重視客戶需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉變的時代完成了市場化定位。這種以市場為導向或以客戶為導向的經營路線，在海爾的產品改進和新產品開發中表現得尤為明顯。
在實踐中，海爾形成了壹套以人文精神為核心的企業文化。當然，這種文化是建立在企業管理者對生產過程和員工的權威之上的，而市場化的用人制度、獎懲分明的激勵和約束、各種嚴格的規章制度都是這種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在90年代初提出了OEC工作法，即全方位、全過程的控制和清潔；它由三個系統組成:靶體
部門(先定目標)、日清制度(日清是實現目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才能有效)，其中文表述為“日清則已過，日清則漸高。”
至此，海爾以全面質量管理或OEC工作法，以星級服務為特色的營銷方法，以顧客為導向的產品改進和開發，形成了壹個高效、優質的管理體系。基於這樣的運營體系，再加上“真誠永遠”的廣告宣傳，品牌的建立和推廣是順理成章的事情。更重要的是，這套運營體系構成了海爾當時企業知識的主要基礎或者說核心能力的基礎平臺，在國內企業中處於領先地位。依托這樣壹個平臺，海爾展開了以產品多元化和品牌擴張為核心的第二階段增長。
2.多元化戰略階段
1991年，海爾合並青島空調廠和電冰箱廠，標誌著大規模多元化進程的開始，壹直持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤剛剛超過3000萬元。因此，其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從武漢、廣東等地方政府和外地政府手中低價接管了壹批虧損企業，並以這些企業為基礎建立了空調、洗衣機、彩電等新業務。由於海爾此前已經建立了強大的、具有國內領先水平的企業能力平臺，往往只需要派出少量的管理人員，將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入企業，同時將壹些必須由海爾人親自傳授的“隱性知識”進行轉移，就可以實現這些落後企業的轉型。這就是海爾激活“哈克魚”方法的精髓。
由於擁有明顯高於國內大部分企業的管理平臺，並善於將其植入合並後的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園建設了壹批新企業，海爾將自己擴張為橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)的多板塊公司。)，九十年代各種小家電，制藥，生物工程，金融服務等領域。
在此期間，海爾在質量控制和生產流程管理方面采用了大量的國際標準。海爾冰箱早在1991就通過了ISO9001認證，之後又通過了ISO14001環保認證，其他產品在90年代中期通過了ISO9001認證。海爾還通過遍布全球的10信息中心收集了大量關於產品安全、能耗和環境的先進標準和技術規範，然後帶回采用。它的堅持幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用使海爾的產品質量、可靠性和先進性達到了壹個新的高度。
海爾的這種做法顯然是壹種極其有效的學習方式，為其產品的出口和更深層次的國際化創造了前提條件。這壹時期，為了適應其多產品的產業結構，海爾在組織結構上完成了事業部制的變革，形成了成本中心、利潤中心、資源調度中心三級結構。
1984，海爾只有壹個型號的冰箱產品。目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電等86大類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市，很多家庭都是海爾產品的用戶。
3.國際化戰略階段
20世紀90年代末，海爾開始了第三階段，即通過國際化創建全球品牌的過程。到2000年，海爾出口額達到2.8億美元，不僅位居中國家電行業第壹，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口、海外生產“三分之壹”，並因此積極進行資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外設立了10多家工廠；為了繞開貿易壁壘，其布局基本上是按照國際上主要的自由貿易區或經濟聯盟來設置的。海爾的海外事業部都實行本地化管理，滿足當地消費者的特定需求，吸引當地人才加盟。同時，海爾還在美國、日本等技術先進國家設立了R&D和設計中心，並通過與許多跨國公司的聯合研發，開展學習和利用國際技術資源。
國際化也給企業的運營能力帶來了新的挑戰。客戶的需求更加多樣化，更加挑剔；全球采購和銷售對企業的信息和貨物處理能力提出了更高的要求。在這種形勢下，原有的以內需為導向的運營體系已經不夠用了。因此，海爾再次升級了能力平臺，即基於ERP、CRM、電子商務等信息技術，建立了以現代倉儲配送為骨架的物流管理系統，實現整個企業采購、制造、銷售、配送的實時化和產品制造開發的進壹步個性化。其最終目的是建立企業對市場的快速反應能力，將整個運營的主要註意力集中在市場層面，而不是企業本身。由於這種系統是由客戶訂單驅動的，因此可以大大節省營運資金的占用，提高整個系統的現金流產出，從而成為提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引入了柔性制造系統，將幾十個產品分解成幾萬個模塊。同時在銷售上引入B-B-C模式，讓商家(和終端客戶)設計制造。至此，壹種以大規模定制為特征的生產模式呼之欲出。
5438年6月+2002年10月8日，在海爾國際化發展的歷程中，是壹個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作讓世界為之振奮。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因此，海爾與三洋的合作引起了巨大的噪音。
海爾現在做的是美國和歐盟MBA案例庫中的壹個案例“市場鏈”。內部員工之間的關系不再是完全的上下級關系和同事關系，而是市場關系。每個人都是面向市場的，每個人只對自己的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，這就是完整的業績。海爾集團有3萬多人。過去，集團只有壹份財務報表、壹份資產負債表、壹份損益表和壹份現金流量表。現在變成了3萬多，每人1。這意味著每個人都必須把自己變成壹個主體。妳面對的不是妳的上級，不是妳的同事，而是市場。
海爾的“市場鏈”理論，靈感來源於波特教授的“價值鏈”理論(很多大企業都在努力學習、應用、實踐)。雖然兩者都是以業務流程再造的形式實現，但本質上是不同的。價值鏈以邊際效益最大化為目標，市場鏈以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，要講價值鏈；新經濟條件下，用戶決定企業，必須要講市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目的是讓企業中的每個人都成為SBU(戰略機構，即自主創新的主體)，即把外部競爭的壓力轉移到企業的每個員工身上，同時為他們提供個性化的創新空間，讓每個人都成為自主創新的主體。美國壹位沃頓教授評論說，如果海爾真的做到了這壹點，那將是舉世無雙，所向披靡。
隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新趨勢。為了應對新的變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國電視、UL和ITS建立了中國第壹個國際認證合作室。這是海爾清除貿易壁壘的“空降兵”。海爾通過這個認證合作室，將國際認證公司最先進的信息和技術直接引入到內部開發設計中，從而更深入、更直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計符合出口國的要求，在競爭中搶占先機。
綜合分析海爾差異化戰略的演進過程和階段，可以發現壹個重要的匹配關系，即企業戰略與能力的配合。根據20世紀90年代以來的企業管理理念，結構的重要性降低，企業掌握的核心能力或知識基礎(包括流程、行為等)被認為是真正與戰略相關的因素。海爾的經驗可以看作是對這壹觀點的恰當證明:壹項戰略的出臺對企業的相關能力提出了基本要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的制定提供了必要的支持，為下壹階段的戰略推進創造了壹些條件。如此反復，形成壹個步步上升，不斷放大的平臺體系。
但能力平臺的整體提升並不是漸進式的，而是壹種間歇性的過渡，其周期大概是“七八年壹次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強勁追趕。總之，海爾壹直以來賴以成功的領先優勢，與其他優秀企業相比，已經日益縮小，差距可能只有壹步之遙。在這種情況下，海爾要想繼續走產品和服務差異化的道路，就必須尋求建立新的競爭優勢和能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略還包括壹系列風險:
1.壹些客戶可能會流失。
如果采用低價策略的競爭對手壓低產品價格，那麽他們與實施差異化策略的廠商之間的產品價格差距就會非常大。在這種情況下，為了節省大量資金，用戶不得不放棄不同廠商擁有的產品特性、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾的主導產品冰箱只有30%左右的市場份額，就是很好的證明。
2.用戶需要的產品差異因素減少。
當用戶越來越老練，對產品的特性和差異沒有明顯的了解時，可能會出現差異被忽略的情況。
3.大量的模仿縮小了感知上的差異。
尤其是當產品發展到成熟期，有技術實力的廠商很容易通過逼真的模仿來減少產品之間的差異。
比如在質量管理上，在彩電、空調等產品上與海爾直接競爭的海信，在質量管理上也很優秀，獲得了2001的首屆國家質量獎。就快速反應能力而言，其核心技術是壹套通過軟件集成並與業務流程相匹配的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統已經在國內大型企業中得到廣泛應用，其簡化版也被越來越多的中小企業所接受。另壹方面，跨國公司投資企業，如松下和飛利浦，在中國形成了壹個龐大的商業體系。他們在運營能力上起點更高，已經是國際知名品牌。隨著時間的推移，它將成為海爾在中國的競爭戰略和運營體系合理化後的可怕對手。
第三，核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新性的企業很少關註當前的客戶需求，更多地關註不可預測的未來。因為面向未來的戰略是以“新組合”的方式滿足需求，即以創新的技術創造新產品和新的商業模式。首先，它要求企業對科技發展趨勢、人口變化和社會趨勢形成富有想象力的視角，從而形成壹種產業預見，進而以此為標準培養自己的技術能力。
在這裏，企業的競爭更像是壹場接力賽:首先是產業預見之爭，其次是核心技術開發之爭，最後是產品市場投放之爭。前兩者屬於策略和能力領域的競爭。只有在這個階段取得領先，才能通過最後的沖刺獲得冠軍。在這個過程中，核心技術是關鍵的支撐能力。
海爾核心技術的研發從1998海爾中研院成立開始就已經制度化了(其目的是研發5 ~ 10年後的技術)。由於其時尚短，雖然取得了壹些成就，如彩電芯片和最近開發的用於高清電視的MPEG-2芯片，但從整體上看，還遠遠不足以支撐許多關鍵元器件的需求。其核心產品大部分依賴外部供應商供應，只有壹小部分來自自制。
中國家電業的壹個重要特點是組裝廠和主要零部件廠分離，縱向壹體化程度低。組裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進入家電、通信等其他行業，繼續依賴主要零部件的外部供應，很少進入核心零部件的制造。主要原因是這些部分屬於資金密集型和技術密集型，進入門檻較高。
比如，當彩電進入單片機高集成度時代，國產雙芯片電腦芯片被淘汰，彩電行業再次成為“無芯”行業。海爾雖然研發了這種芯片，但只是用在旗下普通機型上，更高檔的“米高梅”系列還是用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的核心仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等國外產品和技術。在這種格局中，重大產品或技術創新的主動權顯然掌握在別人手中。
從世界各國的經驗來看，組裝行業的主要廠商都是實行核心零部件的垂直壹體化生產，如日本、韓國以及美歐的公司。汽車生產企業除了組裝整車外，還自行設計制造發動機、變速箱等主要總成，否則其整車產品的設計性能無法得到保證。家電也類似於此。因此，對於海爾這樣的中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加值都在上遊，差異化的來源也在這裏。與其忙於產品和區域的橫向多元化來尋求新的增長點，不如通過向上遊進軍來把握核心技術的創新源頭，同時實現增長。據悉，松下的微波爐產量為654.38+0.9萬，僅為格蘭仕的零頭。但它的銷量並不比後者少，因為它是下遊廠商關鍵零部件的主要供應商。
完成流程轉型後，海爾有必要進壹步升級能力平臺，轉向基於核心技術的軌道。同時向上遊核心產品即關鍵零部件進軍。
為什麽要做零件？因為核心技術包括制造工藝的開發，必須通過實驗逐步放大，才能量產；而且它有邊做邊學的性質，不做妳是掌握不了它的招數的。