案例：安泰保險的自我顛覆（from 哈佛商學院）
長期來看，企業要想生存，就必須自我顛覆。但它們應何時進行戰略轉型、改變核心產品或商業模式？這可能是企業領導者最艱難的抉擇。戰略變革阻礙重重：它會讓員工不安全感增強、客戶感到困惑，並帶來投資者反感的不確定性。
5大戰略隱患（fault line）可能動搖企業的根基，覺察隱患的管理者能及早發現行業顛覆征兆、找出對策。它們包括 企業是否 1）充分滿足客戶需求；2）使用正確的業績評估指標；3）在生態系統中定位準確；4）使用適合的商業模式；5）具備必須的人才和能力。
我們將主要以安泰保險為例說明企業應如何發現隱患並采取行動。
隱患1、是否充分滿足客戶需求
安泰保險成立近160年來，客戶主要是大企業、政府部門和大學等大型組織。這些大客戶往往委托本組織中的壹個人或壹個部門來選定保險方案，因此安泰保險擅長與代理人溝通，與實際投保人接觸則不多。客戶內部的薪酬福利管理者和保險談判代表想證明他們對本組織的價值，就要不斷進行所謂“創新”。這必然使得保險方案不夠實用，保費卻越來越高；還導致保險方案壹刀切，使員工無法選擇最適合自己的賠付範圍。雇主開始將醫療開支轉移給員工自行支配，所提供醫保方案的免賠額和自付額更高。普通投保人醫藥費負擔增加，但也開始能利用谷歌和醫療服務網站WebMD等渠道獲取信息。這壹切都使消費者開始尋求自主設計醫療方案，控制開支。根據這壹戰略轉型的要求，壹直是嚴格意義上的B2B企業的安泰保險必須增加B2C屬性，幫助消費者做出更明智的醫療消費決策。
診斷方法
為診斷本公司在滿足客戶需求方面是否存在隱患，管理者可從盈利狀況最佳的客戶、盈利狀況最差的客戶，以及潛在客戶中各選10家進行溝通。不要直接要求對方評價妳的企業，而要去了解對方在經營、 社會 責任和心理方面的訴求，以及在追求目標過程中遇到哪些困難。以下問題可供參考：
1、每類客戶有哪方面的需求最需要滿足？不同類型客戶的需求有何異同？（以安泰保險為例，它的主要客戶包括企業薪酬福利管理者、醫療機構以及實際投保人。）
2、我們的潛在客戶是否有哪些需求需要滿足？如果是，新競爭者是否能抓住這個機會？
3、客戶是對我們的產品本身忠誠，還是只因缺少其他選擇？如果有其他選擇，客戶是否會放棄我們？
4、作為B2B公司，我們的直接客戶和終端客戶是否有利益沖突？
5、新技術是否更容易滿足終端客戶的需求？
隱患2、是否使用正確的業績評估指標
行業面臨轉折之際，傳統業績指標可能有欺騙性，企業有時會因此吃大虧。有些指標過去能有效衡量企業表現，但如果仍依賴這些指標，企業雖然短期可能表現良好，長期來看卻可能業績下滑，甚至難以為繼。
長期以來，安泰保險的壹個主要評估指標是保險方案的多元性。企業和大型機構的福利管理者希望保險方案在壹定費率範圍內覆蓋盡可能多的醫師和醫院，盡量滿足員工需求。在這種條件下，“創新”意味著擴大投保人的醫療服務選擇範圍，給予雇主更多設置福利的選項。
安泰保險的主要業績評估指標未能充分反映終端客戶需求。雖然保險方案選擇很多，但非常復雜、費用高，也不人性化。醫療服務的實際質量沒有保障，而且很多就診和檢查毫無必要。
診斷方法
為確保本企業使用正確的業績評估指標，管理者可召集跨部門會議，分析現行指標是否與用戶需求保持壹致。要勇於挑戰指標背後的邏輯。以下問題可供參考：
1、我們知道客戶真正看重什麽嗎？我們產品和服務的表現是否符合客戶對價值的定義？
2、未來客戶對“高質量”的定義是否會與今天的客戶不同？
3、我們的客戶滿意度與財務指標關聯性有多強？我們的客戶滿意度數據是否像財務數據壹樣強勁？
4、我們評估的是數據還是結果？如果評估結果，那是對客戶重要的結果還是對我們重要的結果？
5、從客戶需求角度看，我們的產品或服務是否功能過多、太過復雜？
6、是否可以根據未來客戶需求引入新的評估指標？
隱患3、在生態系統中定位準確
在成熟壯大過程中，企業壹般會涉足更多業務領域。如果有其他企業進入妳的地盤，而且成本更低，妳就面臨第三類隱患：其他競爭者開始提供與妳相同的產品或服務。
診斷方法
為判斷本企業在行業生態系統中地位穩固與否，管理者可以進行外圍偵查——搜集初創企業、相鄰市場企業、過往合作方和供應商的信息，分析它們有無潛力滿足現有客戶和未來客戶需求。壹個實用方法是，列出10家可能的競爭者，並考慮以下問題：
1、法規和技術等外部環境變化是否降低了我們行業的進入壁壘，或改變了客戶消費我們產品的方式？
2、是否有外部力量削弱了我們在行業中存在的價值？
3、是否正出現可能顯著改變行業生產成本的顛覆性技術？
4、客戶是否開始將我們的服務外包給第三方或自行解決問題？
5、我們的行業是否在擴張、引入新競爭者？行業中重要競爭者是否在合並（這預示著以傳統方式賺錢將不再容易）？
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