牛葛勇菜李京味
伊利的前身是呼和浩特市惠民牛奶食品廠。1983年，鄭俊懷任廠長時，他的家當是410000元，員工76人，年利稅47000元，這是壹組統計地方GDP時完全可以忽略不計的數字。進入20世紀90年代後，在鄭俊懷的領導下，企業得到了飛速發展。從1993年到2003年的十年間，伊利從壹個千萬級企業發展成為主營業務收入62.99億元的全國乳業巨頭，位居中國乳業第壹。2004年上半年主營業務收入達到43.44億元，凈利潤達到654.38+530億元。不久前，世界品牌實驗室(WBL)和世界經濟論壇(WEF)***評選出“2004年中國最具價值品牌”，伊利以6543.8+027.87億元人民幣位列第38位，躋身中國企業品牌價值排行榜前列。
不可否認，伊利過去十年的經營是成功的，但從長遠來看，伊利仍然充滿危機，尤其是品牌危機。伊利的品牌建設和維護存在嚴重缺陷，不僅會影響伊利當前的發展，也會影響伊利未來的可持續增長空間。
第壹，伊利創造的品牌理念正在給伊利帶來麻煩。
伊利創造的“草原”概念完成了競爭對手的發展卻阻礙了自身的擴張。風狂跑造成的“草原”概念的負面效應，傷害的不是別人，而是這個概念的創始人伊利。
品牌的核心是理念。理念是品牌核心價值的外在表現，是直接推動產品營銷的驅動力。過去中國奶業壹直處於割據狀態，沒有壹個品牌獨霸天下。究其原因，是產品的高度同質化導致了競爭力的分散化，牛奶行業沒有壹家企業創造出獨特的品牌理念讓自己脫穎而出。伊利的“草原”理念壹經推出，便迅速從眾多牛奶品牌中脫穎而出，成為中國牛奶行業的領頭羊。
伊利的草原理念之所以能把伊利推上中國乳業之巔，是因為伊利抓住了存在於中國人心中的草原情結，尤其是中國中東部地區的人們。“藍天白雲遮，白雲下駿馬跑……”和“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低牛羊”的詩詞歌賦，讓大草原成為中國人夢寐以求的地方。伊利率先抓住了中國人對草原的美好向往，推出了“綠色草原，伊利好奶”的品牌口號。這句廣告語迅速喚醒了消費者對草原的美好體驗，並轉移到牛奶和伊利品牌上，伊利品牌迅速在消費者心中產生了親和力。為了將草原的概念植入中國消費者的心中，伊利斥巨資推出了壹系列聚焦草原的活動。1994年，首戰武漢，伊利舉辦了以“昭君回鄉，伊利送親情”為主題的大型免費品鑒公關活動。當年市場份額提高到50%以上，本土企業被逼到市場壹角。在進入北京、上海等市場時，伊利深化了大草原的概念，引入了“心靈的天然牧場”的概念。直截了當的大草原只是間接暗示了產品的天然品質，因此伊利進壹步將大草原的概念延伸至“日常自然”。正是這壹系列理念的深化，推動了伊利品牌的發展，也正是伊利品牌的發展，拉大了伊利品牌與其他品牌的距離，使其從壹個區域品牌迅速成長為全國性品牌。
草原品牌理念成就了伊利的事業，伊利的品牌運營是成功的。然而，伊利品牌推廣的成功並不能掩蓋其在品牌維護上的失敗。
無障礙的品牌理念直接推動了蒙牛的快速成長。
品牌安全理論告訴我們，品牌資產是最容易流失的，不能成功防止品牌資產流失的品牌不是好品牌。品牌資產的流失就是品牌價值的減損。當品牌資產流向競爭品牌的時候，就是品牌競爭力被削弱的時候。伊利品牌建設的壹個失誤是未能有效保護其品牌資產。它的品牌資產流進了蒙牛的血管，它養肥了最大的競爭對手蒙牛。
蒙牛是1999年由伊利副總裁牛根生幾個人，用伊利654.38+00萬元的利潤分紅創立的。借助在伊利獲得的運營經驗，本著先建市場、後建工廠、再建品牌、再建產品的經營理念，牛根生在全國迅速擴張，以1%的增長率成長為“1999-01中國成長型企業100強”第壹名，成為僅次於伊利的中國乳企第二名。蒙牛高歌猛進的原因有很多，但伊利創造的“草原”概念對蒙牛幫助很大。經過伊利的大力宣傳，“草原”的概念已經深入人心。蒙牛直接借用了大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，實現了品牌管理上樓梯的效果。蒙牛的品牌宣傳“來內蒙古大草原的蒙牛牛奶，綠色天然無汙染。”它不僅借鑒了伊利創造的草原概念，還將其發揚光大。就這樣，蒙牛用很少的成本在品牌上與伊利並駕齊驅，甚至超越了伊利。伊利的品牌價值被蒙牛合理分割。僅這個部門就直接為蒙牛節省了幾千萬甚至上億的廣告投入，這也是蒙牛以1000起家的重要原因。如果蒙牛沒有伊利的品牌理念，而是從零開始經營，蒙牛區區10萬元，可能還不夠支付市場開拓的學費。蒙牛的崛起，伊利可以幫助很大，但是蒙牛沒有得到伊利的好感，很不開心。伊利是不是很委屈？
伊利創造的品牌價值已經被很多中小乳企經營瘋了。
品牌理論認為，如果同壹地理區域的同行公司在其品牌主題中過分強調該地理區域的某種自然特征，那麽這種自然特征就會在消費者心目中變成影子品牌，企業品牌就會成為影子品牌保護傘下的子品牌。這種影子品牌有地域特色但沒有企業特色，保護不了自己，成了整個行業的同壹個資產。那麽就會出現壹個奇怪的現象:大企業拼命註入品牌資產，小企業拼命經營品牌資產。就像幾家大企業撐起了“涪陵榨菜”的影子品牌，卻被壹大批中小企業拼命經營，試圖從“涪陵榨菜”中榨取利益。
伊利創造的“草原”概念只有地域特征，沒有企業特征，結果品牌概念變成了象征性的影子品牌概念，“草原”變成了影子品牌。於是，“草原”就像唐僧肉壹樣成了公共財產，失去了專有權，伊利為草原企業做了公益事業。雖然蒙牛是靠享受這個公益影子品牌發展壯大起來的，但是它的品牌資產被大量註入影子品牌，而很多中小企業卻在拼命經營這個影子品牌。自從伊利、蒙牛依靠草原概念成功後，現在全國各地很多企業都推出了草原概念，都裝扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧場”，有的打“新疆天山牧場”，有的打“阿壩草原”，有的打“黃河源頭草原”，等等，草原概念已經泛濫。當大小企業都在用草原概念的時候，伊利花巨資打造的草原概念，失去了之前的市場驅動力。關鍵是質量良莠不齊的企業都做草原文章，不僅會直接玷汙草原形象，還會直接腐蝕伊利品牌的核心支柱。這些投機取巧的搭便車行為，除了瘋狂地經營大草原的品牌價值，並不會努力維護大草原的理念。這次跑的結果，最大的傷害不是跑者，而是跑的人——草原概念的創始人伊利。
伊利創造的品牌理念成為其市場擴張的羈絆。
伊利源於“草原”，成功於“草原”，也正在被“草原”所控制。
伊犁不再是草原人的伊犁，正在成為中國的伊犁，想要成為世界的伊犁。但是，由於集中生產和分散消費、長途運輸和本地化銷售這兩個矛盾的存在，伊利必須努力推進生產的本地化。本地化生產，本地化奶源，伊利賴以生存發展的“大草原”概念已經失去了基礎，因為伊利在全國的很多生產基地的奶源都來自當地，而不是大草原。如果此時伊利還在追求“草原”的概念，只會給消費者帶來欺騙感，嚴重傷害消費者對伊利的信任。壹旦失去信任，伊利的品牌將毀於壹旦，伊利的事業也將遭受重創。蒙牛的廣告危機就是壹個警示。
所以，伊犁要想走向全國，走向世界，大草原會成為羈絆。伊利正面臨著品牌再造的嚴峻任務。
伊利也意識到了這壹點，開始嘗試將草原的概念深化為“自然”的概念，以“日常自然”為新的品牌訴求。“自然”的概念能否成功取代伊利的“草原”概念來支撐伊利的品牌建設？
什麽是“自然”？什麽是“日常性”？奶牛的生長環境是自然的嗎？還是牛奶是天然的？僅僅從伊利的品牌口號“天天自然”來看，應該是指伊利的牛奶是天然的，意思是“妳每天喝的都是天然牛奶”。牛奶是奶牛產的。怎麽可能是自然的？如果奶牛產的是天然奶，那還能有人工奶嗎？說牛奶是天然的是站不住腳的。
如果伊利的“天然”指的是奶牛的自然生長環境，那就暗示圈養奶牛產的奶不天然，質量差。伊利的訴求不僅提高了這家企業的產品價值，也讓其他圈養奶牛產的奶貶值了。事實上，奶牛養殖產業化不僅在中國是主要模式，在西方也是主要模式，即牧草養殖，要添加專用飼料提高產奶量。壹個乳企很難保證自己的奶源全部是純天然牧場奶牛產的奶，即使是伊利也不壹定能完全做到。如果做不到這壹點，就會給自己留下巨大的品牌安全隱患。壹旦因為名不符實而公開宣傳，就會扼殺企業。內蒙古能做到這壹點的就是伊利。但由於條件有限，伊利很難保證所有的來源都來自天然牧場奶牛。如果不能保證這壹點，伊利的品牌也將面臨信任危機。另外，大自然的概念，就像大草原，壹旦被市場認可，也會被競爭對手經營。伊利壹定要做活雷鋒嗎？於是我們認為伊利的“自然”概念和“草原”壹樣，可以在某個階段為伊利貢獻利潤，但不能長期依賴。“自然”難以支撐伊利的品牌建設，“草原”的概念演變成了“自然”，無法解決伊利品牌的核心價值問題，伊利陷入了品牌概念的混亂。
第二，質量層面的品牌定位為伊利的可持續增長設置了羈絆。
僅基於質量水平的品牌定位是壹種弱定位，只有基於文化的品牌定位才能保證品牌的差異化和企業的可持續成長。
伊利在質量保證體系方面的努力和成績有目共睹。伊利先後在內蒙古呼和浩特、黑龍江呼倫貝爾草原、杜爾伯特草原建立了優秀的奶源基地。2003年，伊利實現了奶牛養殖由大集團、小規模向小集團、大規模的轉變，走出了壹條科學化、標準化、集約化的奶牛養殖之路，開創了全行業奶源基地建設的全新模式。配合伊利全國擴張戰略，先後投資1，654，38+0億，通過收購、兼並、資產重組、托管等方式，在北京、上海、河北、陜西等地建立自己的優質牛奶生產基地，縮短企業與市場的距離，確保消費者喝上新鮮牛奶。伊利在產品質量管理上也實施了四位壹體全方位的食品質量認證模式，即ISO9002國際質量認證體系、規範生產制造的GMP體系、確保食品安全衛生質量的HACCP體系、有效的危害分析和關鍵控制點管理、被譽為綠色壁壘通行證的ISO1400環境管理體系。伊利要保證提供給市場的每壹滴牛奶都是合格的。
伊利的質量管理確實可圈可點，但遠遠不夠。任何壹個品牌想要在市場上占有壹席之地，都必須有自己獨特的、不可復制的品牌號召力，以區別於競爭對手，但伊利的品牌品質號召力能明顯區別於競爭對手嗎？我不能。
同化的品質需求讓伊利品牌失去了個性。
個性是品牌的生命，沒有個性的品牌就沒有靈魂。可口可樂涉足乳品行業首先要做的就是如何讓自己的牛奶產品時尚起來，從而與可口可樂的品牌兼容，並與競爭對手區分開來。然而，以伊利為首的中國乳業幾乎不變地追求質量。
伊利的主要競爭對手之壹是光明乳業，光明乳業是中國乳業歷史最悠久的企業。是伊利和蒙牛的老師。作為伊利和蒙牛的主要領導人，鄭俊懷和牛根生都曾在這裏參觀學習過。光明牛奶壹直將品質作為品牌的獨特訴求:“100%好牛，100%好奶”、“好牛、好奶”、“科技產品三包”(保鮮、營養、安全)是光明牛奶的牛奶宣傳口號，品質理念成為光明牛奶的品牌核心。伊利的另壹個競爭對手蒙牛也在品質上大做文章，將品質定義為“天然、純凈、新鮮、健康”。中國乳業三巨頭的核心訴求是品質和高度同質化，導致品牌個性喪失。伊利牛奶和市場上的蒙牛、光明恐怕很難區分。這個問題就產生了:伊利品牌與蒙牛、光明等同類品牌競爭趨同導致的品牌重疊，久而久之會降低消費者對伊利品牌的涉入度和心理依賴。最直接的反映就是品牌價格保護的喪失，最嚴重的後果就是價格上漲時產生較大的彈性反應，采購量迅速減少，而價格下跌時產生較大的非彈性反應，采購量沒有明顯增加，這對伊利的快速發展極為不利。
品牌同質化讓伊利更難拉開與競爭對手的距離。
伊利、蒙牛、光明的市場份額已經達到全國市場的50%，品牌集中度已經很高。三個品牌進壹步的品牌外發展的市場空間已經很小，因此三個品牌之間的競爭將成為市場競爭的焦點。由於同質化的需求，三大品牌之間很難拉開距離，所以伊利要想大踏步超越光明，或者把即將超越的蒙牛遠遠甩在後面，會非常困難。伊利以品質為核心的品牌號召力成為伊利快速發展的壹大障礙。
滿足於質量層面的品牌定位，伊利品牌呈現弱勢特征。
按照美國品牌學家卡費勒的說法，質量保證是壹種弱勢的品牌定位，因為保證質量只是做妳應該做的事情。所以在品牌理論中，以質量為中心建立起來的品牌只能算是初級品牌，只有在產品質量競爭的時代才有競爭力。隨著品牌競爭從質量競爭時代向個體競爭時代的演變，品牌的競爭力喪失了。目前，中國奶業的競爭正在走出品質時代，走向個性時代。伊利的品質理念正在失去原有的競爭力。伊利如果不能全面提升品牌的文化價值，在消費者心目中樹立獨特的品牌個性，就很難保證在新壹輪的競爭中大獲全勝。烏普肖認為，建立強大的品牌個性和文化特征有利於保護和增加品牌價值。正如伊利率先開創了品質的概念，奠定了伊利的基礎壹樣，伊利現在面臨的是如何建立壹個具有獨特個性和文化價值的品牌，依靠獨特的個性化品牌銷售主張，率先超越品質時代，進入新的競爭時代，這是伊利品牌建設面前的壹項緊迫任務，也是伊利實現“可持續成功”的關鍵。
三是投入不足，伊利品牌成長後勁弱
最應該投資的地方投資不足，最不應該投資的地方投資過度。在品牌成長的關鍵時刻，伊利有限的資金沒有用在刀刃上。
品牌管理理論認為，建立品牌的最佳時期是產品的快速成長期，壹旦錯過這個時期，就很難再去培育品牌。目前，中國乳業正處於市場快速增長期，這是企業樹立品牌的最佳時機。乳品企業急需快速拓展市場，培育品牌。據業內專家預測，中國乳業發展的黃金時間還有三到五年，錯過這幾年將很難在乳業市場有所建樹。所以幾乎所有的乳企，無論是老牌的還是新的，都在聚集資源瘋狂擴張，為接下來的競爭贏得更多的市場機會和競爭籌碼。
蒙牛正在盡最大努力聚集競爭力量，以便做最後的努力。
伊利的直接競爭對手蒙牛已計劃在2005年將其產能翻壹番，達到275萬頭。為了實現這個目標，蒙牛籌集了大量資金。資料顯示，2001至2004年，蒙牛* * *融資2213.8億元，其中2004年融資14億元。這些資金被用於擴大市場和生產能力。蒙牛應該是依靠其雄厚的資金實力和強大的市場擴張力來取代伊利成為中國乳業之王。西南王新希望斥資6543.8+0億元介入乳品市場，僅用兩年時間就完成了在西南地區的收購兼並活動。現在棋子已經遍布全國。娃哈哈也融資逾6543.8億元瓜分乳業蛋糕。光明、三元、三鹿、完達山、惠山等。，不甘示弱，紛紛傾其所有，使出渾身解數。
伊利在削弱自己的競爭力，給競爭對手可乘之機。
蒙牛在跑馬圈地，那麽乳業老大伊利在幹什麽？
2004年6月29日，伊利召開2003年股東大會。會上，壹位股民對伊利董事長鄭俊懷說:“蒙牛已經在香港上市，想方設法投錢擴大產能，但伊利只是投國債，妳卻不投在最需要錢的地方。伊利真的錢多得用不完嗎？”股東的話壹針見血。根據《世界商業評論》公布的伊利信息，2002年8月底，伊利共發行股票4896，438.04萬股，募集資金8.25億元。資金到位不到兩個月，公司就買了很多國債。2004年6月18日發布的澄清公告稱，從2002年6月18日召開的第四屆董事會第四次會議通過關於使用部分閑置資金購買國債的決議，期間累計投資417萬元，* *賣出國債2.47億元，截至6月6544，伊利表示，只是動用了部分閑置資金購買國債。伊利真的有那麽多閑錢嗎？事實上，伊利近年來債務不斷攀升，財務費用增長迅速。2002年末，伊利股份的資產負債率為36%，低於2001年末的44%。然而，負債率的下降純粹是由於2002年8月通過發行新股籌集了8.25億元。扣除這個因素，負債率其實是50%。其中，伊利股份2002年末流動負債同比。到2003年末，伊利股份的資產負債率進壹步提高到45%，負債總額增加了865，438+0%，流動負債增加了765，438+0%，長期負債增加了230%。同年利息支出增加65，438+033%至265，438+0.34萬元。負債總額中，有息負債由1.1.6億元增加至4.2億元。今年壹季度季報也顯示，伊利股份經營性現金流由去年底的5億元變為負2000萬元，應收賬款增至8000萬元。由於2003年8月以來國債市場的持續下跌，伊利股份也深陷其中。。2004年3月31日至4月23日，新購買的國債投資損失12萬余元。
當其他乳企都在集中精力進行產能擴張和市場擴張的時候，伊利卻在投資國債，而且還在虧損。在市場競爭已經白熱化的情況下，伊利沒有集中有限的資金去爭取更多的市場，不能說是伊利經營戰略的重大失誤。如果伊利認為自己是乳業老大，不需要更大規模的投資，已經建立了不可替代的市場地位，那就錯了。去年，關於誰是中國乳業老大的爭論開始了。如果說2003年伊利還勉強坐在老大的位置上，2004年還會不會是老大就不好說了。至於2005年，按照伊利現在的打法，恐怕國家都要岌岌可危了。做市場就像逆水行舟。不進則退。就在各家都在努力攻城掠地的時候，伊利還在搶走市場資金。不能稱之為明智之舉。如果伊利不能充分利用目前良好的機遇和強大的市場形勢快速提升自己，等到錯失良機，伊利恐怕只能吞下苦果。現在投入不足，伊利品牌成長的後勁會大打折扣。伊利壹定不能在品牌成長的關鍵時刻激進發力。集中精力為品牌的快速持續增長打下堅實的基礎，為接下來激烈的市場爭奪戰積蓄充足的品牌能量，才是最明智的選擇。
第四，品牌競爭，伊利四面楚歌。
打土豪，分田地，伊利面臨各方競爭。
伊利面臨的市場格局可謂“前有狼，後有虎，中間壹群老鼠”。業內資深人士李甜甜這樣描述中國乳業的競爭格局:2002年，中部軍團穩紮穩打，地方軍團保家衛國，海外軍團虎視眈眈，新軍團如火如荼；2003年，中部軍團收縮戰線，本土軍團疲憊不堪，海外軍團在觀望，業內新軍潰爛；2004年的趨勢是:巨頭爭霸，終端競爭，外資進入。
伊利成功的時候，中國乳品市場只有三元、光明等幾家巨頭。但如今，短短幾年，蒙牛、新希望、娃哈哈、完達山等乳業新軍迅速崛起，迅速成為中國乳業的重要力量，已經與伊利的龍頭地位相匹配。伊利剛剛從光明手中搶走的中國乳業的寶座，已經面臨著強大的挑戰。
傳統巨頭不甘落後。
伊利首先是來自傳統巨頭的挑戰。光明和三元對伊利的快速增長早有擔憂。作為北方的龍頭，三元不甘心伊利的崛起，他們把競爭的戰場打到了伊利的家鄉。三元在呼倫貝爾建立了超高溫滅菌牛奶基地。經檢驗，三批保溫實驗產品均達到超高溫滅菌乳的質量要求，新線已開始投產，標誌著三元正式進入超高溫滅菌乳市場最前沿的伊利大本營。三元公司副總經理桑月表示:呼倫貝爾三元公司超高溫滅菌乳擴建工程已經完工。該公司超高溫滅菌乳制品日產量在原有基礎上翻了壹番，生產能力達到了40噸/日。目前主要銷售區域是當地市場。按照三元的規劃，下壹個還會繼續拓展到內蒙古和東北的其他地區。看來光明和伊利的競爭已經進入了貼身肉搏的階段。
光明絕不願意放棄多年的老大地位，已經開始了全面收復失地的工作。光明以從股市籌集的9.5億元巨款殺入全國。2002年6月，光明乳業出資65438+3億元對1996收購的黑龍江光明松禾有限公司進行升級，與伊利在東北市場展開競爭；2002年9月14日，光明乳業以現金15萬元收購長沙第二大乳業公司派派食品有限公司60%股權。2002年2月29日，光明乳業收購江西最大乳企英雄乳業有限公司51%股權，光明將在華中市場與伊利壹戰。2003年6月5438+10月，光明乳業開始進入伊利的核心市場，並悄然完成對廣州達能的收購，從而持有廣州達能100%的股權，光明與伊利的華南之戰由此開始。光明還與北京何琳實業發展公司投資1.4億元，在北京順義建設第二家乳品廠，日產量300噸。品種主要是北京人愛喝的酸奶，光明想搶占伊利在華北的酸奶市場。
新巨人發誓要迎頭趕上。
蒙牛作為新巨頭，實力雄厚，欲與伊利壹爭高下。蒙牛是利用伊利的短板直接成長起來的企業。蒙牛與伊利在管理、文化、推廣、品牌、資金、人才等領域展開全面競爭。蒙牛於1999年7月由伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理牛根生以伊利的壹筆錢和冷飲事業部9名核心人員創立，註冊資金10萬元。蒙牛創立之初就以伊利為挑戰對象，誓要利用伊利的漏洞成就蒙牛的事業。蒙牛創立當年實現銷售額4000萬元，2002年增長到21億元，在全國乳業的排名從116上升到第4位。蒙牛成立至今，增長速度遠超伊利。三年來，蒙牛的復合增長率達到137%。2003年銷售收入40.7億元，凈利潤2.3億元。從銷量來看，蒙牛在2003年就已經成為國內最大的液態奶生產商，這距離其成立還不到五周年。在第壹輪中國乳業資本角逐中，伊利的產銷量實際上已經從第壹名退到了第二名。鄭俊懷已經迫切地感覺到，如果不註意的話，大象伊利將有葬身蛇腹的危險。此前，蒙牛計劃上市的消息壹出，伊利就非常緊張。發展迅速的蒙牛成為伊利的壹大隱憂。如果在資本市場有另壹個融資渠道，伊利擔心蒙牛會失控。為此，伊利聘請了咨詢機構，制定了系統打壓蒙牛的方案。據說在總結前期調查報告時，項目負責人認為計劃實施的結果可能會對整個中國乳業造成重大損失，於是立即叫停。由此看來，蒙牛的崛起給了伊利巨大的發展壓力。
乳業新軍搶攤。
壹群乳業新軍更是躍躍欲試，四處馳騁。在西南市場，新希望瞄上了伊利。2002年8月，有飼料背景的民營企業新希望集團向四川華西乳業投資5000萬元。同年2月9日65438，新希望擊敗伊利等競爭對手，成功收購雲南鄧川蝶泉乳業公司。不久前，壹家知名國際咨詢公司為新希望量身定制了壹份五年發展規劃。到目前為止，已經有南京、合肥、青島、武漢、鄭州、重慶、Xi、哈爾濱等地的9家乳制品企業表達了合作意願，3家企業簽署了合作意向協議。新希望已經擴展到全國。在華東，維維和娃哈哈也劍拔弩張，開始向全國市場擴張。他們想利用自己的資本在乳制品市場分壹杯羹。大家都知道這些新的市場力量要做的就是打土豪，分田地，而最大的土豪就是市場老大伊利，所以幾乎所有的新的市場力量都瞄準了伊利，伊利正在成為競爭的焦點。伊利能否在這場鬥爭中取得勝利，是伊利能否繼續引領中國乳品市場的關鍵。
國外巨頭順勢進入。
跨國公司也渴望占領中國乳制品市場。早已帶著奶粉進入中國的雀巢，在銷量下滑的情況下，開始瞄準奶源。先是斥巨資在黑龍江發展奶源基地，開始介入液態奶市場。達能參股了光明、好記等企業，開始了中國市場的擴張；甚至可口可樂公司也開始介入。為了在競爭激烈的軟飲料市場占據領先地位，該公司計劃在不久的將來推出“母親計劃”牛奶飲料。由於牛奶傳遞的信息不如可樂傳遞的時尚和清爽，可口可樂官方表示，公司將在牛奶飲料的大小、包裝和口味上做出努力，以彌補人們心目中時尚的缺失。隨著外資企業的進入，乳制品市場的混戰似乎不可避免。伊利作為市場老大，贏的是什麽？伊萊，妳準備好了嗎？
動詞 （verb的縮寫）品牌延伸失敗的幽靈正在侵蝕伊利的品牌形象。
粗糙的品牌延伸傷害的不是延伸的產品，而是支撐延伸的母品牌。
品牌理論認為，品牌延伸和品牌擴張是品牌發展的重要途徑，是增加品牌資產的重要措施。然而，不當的品牌延伸和擴張，或品牌延伸和擴張失敗，將損害母品牌的形象，降低品牌資產。
伊利在品牌延伸和擴張方面有成功也有失敗。成功成就了伊利的品牌發展，而失敗正在給伊利帶來品牌危機。
不遵循市場規律的品牌延伸，讓伊利吃了不少苦頭。
“牛逼”是非常有效的產品。但是天公不作美，真的是市場冷門，嚴重滯銷。據業內人士估計，“牛逼”給伊利帶來的損失將在3000萬元以上。
現在企業經濟已經演變為成長型經濟，成長的支撐就是品牌。如果伊利為了蠅頭小利，做了傷害品牌的事，也無意飲鴆止渴。其實伊利牛逼事件最大的損失並不是3000萬的投資，而是出售對伊利品牌的負面影響，這種影響在壹段時間內難以消除，對伊利品牌也是硬傷。