1，數字未必顯示隱藏的現金危機。
例如，財務報表上的應收賬款看似保證了現金流，但這些可能是無法收回的壞賬。此外，還要註意非財務變量，因為財務報表有些人為，不夠及時，不能作為有效的評價標準。所以公司要認真監控質量，生產線會成為公司是否健全的指標。
2.現金流是關鍵。
“沒有現金，就沒有信用”是壹條定律，但很多管理者對公司的流動仍然沒有警覺。比如某醫療器械公司股價崩盤，董事會認為公司健康，現金流充足，但協助重建的管理顧問發現公司根本發不出工資，銀行收緊銀根，公司難以生存。這不是特例。
為了避免這種情況，董事會和管理團隊應該有兩個現金管理工具:
A.它持續13周，並基於實際收入和支出的詳細現金流，而不是基於預期損益。由於這不是壹般會計系統會提供的，主管必須先做好心理調整。
B.長期現金預測，必須顯示主要貸款和資本支出。當然，更重要的是用好這些管理工具。
3、整改公司，而不是修改報告。
如果經理不把大部分時間花在經營公司上，公司就會有危險。比如，在董事會的默許下，管理團隊致力於提高股價，只想美化財務報表而不想改善經營，這只會讓公司走黴運。
每個公司都有運營上的弱點。它不像機器壹樣有固定的輸入輸出，而是像生物細胞壹樣努力適應惡劣的環境。大部分人害怕改變，回避改變，但及早解決弱點總是更好。畢竟，問題拖得越久，損失越大，可用資本越少，解決方案也越少。
4.沒有所謂的“太快”
改革越早進行，改進的空間就越大。
與過去相比，企業由盛轉衰的速度越來越快，必須抓緊時間進行改革。
5，沒損壞，就是損壞了。
好的公司往往把持續改進作為企業文化的壹部分。即使壹家公司看起來已經全力以赴，但仍有改進的空間，比如流程和客戶關系。所以公司要輪流讓壹些部門進行大的改變，讓員工改變習慣，讓員工知道公司對改善的堅持。