(壹)、激勵措施必須及時。
所謂激勵，就是通過刺激來達到鼓勵的目的。本質上是在總結已有行為的基礎上，通過物質、精神和情感的刺激來引導行為。簡單來說，動機是壹個行為-動機-新行為的無限循環。顯然，有效的激勵可以不斷強化行為，從而引導員工為企業目標而努力。現代心理學研究表明，行為和動機發生的時間間隔對激勵效果有非常明顯的影響。壹般來說，時間越長，激勵的有效性越低。企業管理的實踐也證明，員工激勵必須是適時的。在實際工作中，如果做了壹件事，獎勵的形式是馬上找錢，其效果明顯好於同等金額形式的獎勵，但以記賬的形式在月底或年底發放。
(二)，激勵必須公平。
公平是員工管理中非常重要的原則。任何不公平的待遇都會影響員工的工作效率和情緒，影響激勵效果。取得同樣成績的員工必須得到同等水平的獎勵；同樣，犯同樣錯誤的員工也應該受到同等程度的懲罰。如果做不到這壹點，管理者寧願不獎勵也不懲罰。
(三)，激勵措施要因人而異。
每個人的行為都受某種動機或某種目的支配，而引起動機和目的的客觀條件就是人的各種需要。需要產生動機，動機決定行為，行為達成結果，結果滿足人的需要。人的需求是多方面、多層次的。美國著名學者馬斯洛將人的需求按照重要性和發生順序分為以下五個層次:生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、地位和尊重需求、自我實現需求。激勵就是分析、考慮和滿足員工的需求，使其行為結果最大程度地與組織目標相壹致。不同的人有不同的需求，也就是說不同層次的需求在不同人心中的權重系數不同。對於有些員工來說，吃飽穿暖這種最基本的生理需求可能是他們追求的目標，而有些員工則更渴望榮譽、地位、名聲和尊重。壹般來說，員工的素質越高，需要的水平就越高。比如作為勞動者，對物質的需求更強烈，而對於有學歷的人，對進步、地位、成就的需求更強烈。這就決定了不同的員工對同壹種激勵會有不同的反應。因此，管理者應進行深入的調查研究，了解員工的性格和心理特點，采取有針對性的激勵措施。
(四)、激勵措施應避免平均化。
在壹個企業裏，努力的程度和成績的大小，也就是每個人的行為後果，肯定是不壹樣的。為了激勵先進，促進落後，不僅要采用相同的激勵手段，而且要有不同的力度，平均激勵會嚴重影響激勵效果。據調查，實行平均獎勵時，獎金與工作態度的相關性只有20%，而實行差別獎勵時，獎金與工作態度的相關性可以達到80%。因為傳統國企實行的是“大鍋飯”制度，每人發獎金，快三月評職稱。只有少數員工會因為請假、遲到等硬性記錄而受到輕微影響。就企業而言，這種獎勵的效果幾乎為零。改革開放後，國企職工收入不斷上升，但積極性不斷下降。根本原因是平均主義的分配制度把收入和貢獻分開了，獎金甚至起到了負面作用。相比之下，外資企業和民營企業內部獎懲標準明顯，收入很大，讓員工既有壓力又有動力，無形中讓員工相互競爭，形成了全力以赴、力爭上遊的生動局面，工作效率的提高成為必然。因此，平均主義是激勵的敵人，也違背了正義原則。
(5)激勵面要適度。
隨著科學技術的發展，現代企業的分工程度日益提高，企業中部門與員工之間的合作關系更加重要。因此，只有激勵全體員工，盡可能調動各個層面、各個方面的積極性，才能更有利於組織目標的實現。但這並不意味著激勵面越寬越好。過寬的激勵面無疑是在向平均激勵靠攏。比如壹個100人的小廠，評幾十個先進，大家都是相互的。刺激量明顯不足，激勵的效果大打折扣。同理，如果激勵過窄，會讓人覺得獲獎的希望太小而失去信心，甚至產生“孤立英雄”的逆反心理。可見，合理的激勵面是提高激勵效果的重要方面。科學的激勵方法是縮小獎項範圍，擴大受獎對象，多設集體獎，少設個人獎。
結論:哈佛大學的威廉？詹姆·塗教授發現，部門中的員工壹般發揮個人能力的20% ~ 30%，足以保住工作不被解雇；如果充分激勵，其工作能力可達80% ~ 90%，50% ~ 60%的差距是由激勵的作用造成的。可見，激勵對員工積極性的調動有著非常重要的影響。因此，員工激勵的關鍵問題是管理者要把員工當成和自己壹樣的平等主體，持有相互服務的觀念，通過實現自己的目標來督促員工自覺地幫助組織實現目標。