根據不同的劃分標準，績效評價體系可以分為不同的模式。基於評價指標的計算基礎，考慮評價目標、評價方法等因素的差異，自績效評價產生以來出現的績效評價體系可分為成本控制、會計基礎、經濟基礎、戰略管理和利益相關者五種模式。這五個模型都與財務評價有關。其中，成本控制模型、會計基礎模型和經濟基礎模型強調財務指標的應用，屬於財務評價類型；戰略管理模型和利益相關者模型強調非財務評價指標的應用，但也肯定財務評價指標的作用，所以也包括財務評價。由於這壹原因，以及會計基礎、經濟基礎和戰略管理在實踐中被廣泛接受和應用，本部分重點介紹這三種業績評價模型。
(壹)基本會計業績評價模型
會計基本業績評價模型的主要特點是使用會計基本指標作為業績評價指標。會計基礎指標的計算主要使用財務報表的數據。會計基本業績評價模型的內容和方法根據評價對象和評價目的的不同而不同。比如可以是籌資活動、投資活動、經營活動、分配活動的綜合評價，也可以是盈利能力、營運能力、償債能力、成長能力的綜合評價。從評價指標體系看，我國企業經濟效益評價體系是對盈利能力、償債能力和社會貢獻的綜合評價。從指標體系看，我國國有資本績效評價體系是對財務效率、資產運營、償債能力和發展能力進行評價。評價會計基本業績有多種方法，包括綜合指數法、綜合評分法和功效系數法。企業經濟效益評價采用綜合指數法，國有資本效益評價采用效率系數法。
會計基礎績效評價模型的優點是:會計基礎指標的計算數據相對容易獲得，並嚴格遵循公認會計準則，具有較高的可比性和可靠性。
基本會計業績評價模型的局限性在於:①會計收益的計算沒有考慮全部資本成本，只解釋了債務資本成本，而忽略了對權益資本成本的補償；(2)由於會計方法的選擇性和財務報表編制的靈活性，會計收益存在壹定程度的失真，往往不能準確反映企業的經營業績；③會計收益是壹種“短視指標”。片面強調利潤很容易導致企業管理者為追求短期利益而犧牲長期利益的短期行為。
(二)經濟績效評價模型
經濟基本績效評價模型的主要特點是用經濟基本指標作為績效評價指標。經濟基本指標的計算主要采用經濟利潤的概念。與傳統的基於會計的業績評價模式相比，基於經濟的業績評價模式更註重股東價值的創造和股東財富的增加。
經濟增加值(EVA)方法是經濟基礎績效評價模型的典型代表。EVA指標衡量的是企業的資本收益與資本成本之間的差額。EVA指標最大也是最重要的特點是從股東的角度重新定義了企業的利潤，考慮了企業投入的全部資本(包括權益資本)的成本。這種利潤本質上是投資者擁有的真實利潤，是經濟學中的經濟利潤。EVA指標能夠更真實地反映企業的業績，因為它在計算中考慮了企業的權益資本成本，並在利用會計信息消除會計失真時試圖對其進行調整。更重要的是，EVA指標的設計著眼於企業的長遠發展，而不僅僅是凈利潤這樣的短視指標。因此，EVA指標的應用可以促使經營者做出能夠給企業帶來長期收益的投資決策，如新產品的研發、人力資源的建設等。這樣就可以防止企業管理者的短期行為。此外，EVA的應用可以建立有效的激勵和報酬體系，通過將經理報酬與EVA指標掛鉤，從增加股東財富的角度來衡量企業業績，可以正確引導經理的努力，促使經理充分重視企業的資本增值和長期經濟效益。
由於EVA評價體系選取的評價指標是唯壹的，即EVA指標，評價主體只關心管理者決策的結果，而無法了解驅動決策結果的過程因素。因此，EVA評價體系只能為戰略制定提供支持信息，而為戰略實施提供控制信息的目標並不容易實現。EVA評價體系的另壹個局限性在於EVA指標的計算過程。EVA的計算本身就是壹個復雜的問題，其難點體現在兩個方面:①EVA的會計調整；②資金成本的計算。這兩個問題的存在增加了EVA計算的復雜性，對EVA的應用產生了壹定的負面影響。
(三)戰略管理績效評價模型
戰略管理的績效評價模式起源於20世紀90年代，人類社會開始從工業經濟向知識經濟轉型。引入非財務指標，將評價指標與戰略掛鉤，是戰略管理績效評價模型的顯著特點。平衡計分卡是這種模式的典型代表，它強調財務指標和非財務指標之間的平衡。
如果說工業經濟時代強調的是金融資本，那麽知識經濟時代影響企業發展的關鍵因素就是知識或智力資本。無形資產在企業生產經營中發揮著越來越重要的作用，是影響企業價值的關鍵驅動因素。因此，基於傳統財務業績指標的固有局限性，企業管理者感到有必要對股東價值創造過程進行監控，並對企業在其他非財務領域的業績進行評價。基於這壹背景，實務界和理論界逐漸致力於將財務指標、非財務指標與戰略聯系起來，對戰略績效評價的研究迅速升溫。
平衡計分卡是最具代表性和影響力的戰略管理績效評價模型。1992哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興全球戰略集團創始人大衛·諾頓(David Norton)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上聯合發表了壹篇題為《BSC:驅動績效的評價指標》的文章。本文基於1990項目組中的12家公司嘗試這種新的績效評價方法所獲得的實證數據。這篇文章在理論和實踐上都引起了轟動。之後，他們通過發表文章和書籍，進壹步解釋了如何在實踐中使用平衡計分卡作為控制戰略實施的重要工具。卡普蘭和諾頓的這些文章和著作集中體現了平衡計分卡自產生以來的發展歷程:不僅評價指標不斷豐富和創新，而且系統本身也逐漸從簡單的績效評價提升到戰略管理層面。